Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 PDF. In Email
14.06.2011

CTY CỔ PHẦN KHO VẬN

MIỀN NAM

*****

Số: 184/2011/KH-KVMN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

--------o0o-------

Tp. HCM, Ngày 16 tháng 05 năm 2011

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2011

CÔNG TY CP KHO VẬN MIỀN NAM


I.
ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG 2011:

1.1. Môi trường vĩ mô - PEST analysis:

-      Điều kiện chính trị: Tiếp tục ổn định.

-      Điều kiện Kinh tế: Nền kinh tế thế giới khá phức tạp, tốc độ phục hồi sau khủng hoảng chậm và tiềm ẩn nhiều rủi ro tài chính. Tại Việt nam kim ngạch xuất nhập khẩu tiếp tục có xu hướng tăng (khoảng 20%), trong đó khoảng 60% là do tăng về giá trị, như vậy về sản lượng ước tính sẽ tăng khoảng 8%. Một vài ngành gia công có xu hướng chuyển sang các vùng lân cận (gỗ, hạt điều, may mặc); Nguy cơ lạm phát và lãi suất cho vay cao dẫn đến khả năng thu hẹp sản xuất.

-      Điều kiện xã hội: suy giảm niềm tin người tiêu dùng; giáo dục đào tạo chuyên ngành không có chuyển biến tích cực

-      Điều kiện khoa học công nghệ: khả năng tiếp cận công nghệ mới cao

1.2. Môi trường vi mô – 5 áp lực theo M. Porter:

-      Áp lực từ khách hàng: tiếp tục gia tăng do có nhiều sự lựa chọn; cộng thêm với áp lực giảm giá thành và tăng-giãn công nợ.

-      Áp lực từ đối thủ cạnh tranh: tiếp tục tăng, đặc biệt là từ các Cty nước ngoài. Mức độ cạnh tranh cục bộ đi vào giai đoạn quyết liệt.

-      Áp lực từ nhà cung cấp: cao vào mùa cao điểm đối với các nhà cung cấp quốc tế; rất cao đối với các nhà cung cấp nội địa (vận tải, mặt bằng kho bãi).

-      Áp lực từ khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới: rất cao từ phía các Cty nước ngoài, từ phía các chủ Kho bãi, rào chắn vào thị trường thấp.

-      Sản phẩm thay thế: áp lực thấp từ các Cty là khách hàng lớn có xu hướng thuê ngoài.

1.3. Phân tích SWOT:

  • Điểm mạnh:

-      Thương hiệu mạnh.

-      Cơ sở hạ tầng tốt.

-      Giàu kinh nghiệm.

-      Tài chính vững.

  • Điểm yếu:

-      Mức độ áp dụng khoa học công nghệ thấp.

-      Nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu đổi mới.

  • Cơ hội:

-      Mức tăng trưởng của thị trường trong dài hạn.

-      Khả năng tiếp cận công nghệ quản lý và chuyên môn.

  • Thách thức:

-      Cạnh tranh lớn.

-      Sự không rõ ràng trong chính sách vĩ mô của nhà nước.

-      Rủi ro tài chính.

 

II. KẾ HOẠCH TỔNG THỂ THEO LĨNH VỰC KINH DOANH:

Chỉ tiêu

 

L.vực SXKD

L.động BQ/năm

Doanh thu

Lợi nhuận

trước thuế

Lương Bq người/tháng

 

Người

Tr. Đồng

Tr.đồng

Tr.đồng

1. Kho vận giao nhận

312

465.000

25.500

8,03

2. ICD

85

30.000

5.000

6,93

3. Xăng dầu

23

135.000

2.500

6,89

5. Toàn công ty

420

630.000

33.000

7,727


III.
CÁC GIẢI PHÁP TRỌNG TÂM:

3.1. Công tác tổ chức:

-      Ổn định tổ chức các đơn vị sản xuất kinh doanh. Phân định thị trường, khu vực giữa các đơn vị kinh doanh trong cùng ngành nghề.

-      Tăng cường liên kết phối hợp giữa các đơn vị, hướng đến hình thành chuỗi dịch vụ logistics.

3.2. Hoạt động đầu tư:

-      Đầu tư bổ sung phương tiện kỹ thuật (02 xe nâng container rỗng) phục vụ khai thác cảng và phát triển các dịch vụ tại Cảng Kho vận.

-      Tiếp tục theo dõi quy hoạch của TP.HCM trên khu đất công ty đang thuê làm văn phòng, kho tại số 1B đường Hoàng Diệu và số 117 Nguyễn Tất Thành, quận 4 để đăng ký đầu tư các công trình phù hợp.

3.3. Công tác nhân sự:

-      Thành lập mới phòng Nhân sự, xây dựng công tác quản trị nhân sự chặt chẽ và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực của công ty và các đơn vị thành viên. Sắp xếp tổ chức nhân sự hiệu quả tại các đơn vị.

-      Tuyển dụng lao động bổ sung các vị trí có nhu cầu, đặc biệt là lực lượng sales trong toàn công ty.

3.4. Công tác đào tạo:

-      Phát triển chiến lược đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cơ sở đào tạo bên ngoài kết hợp với đào tạo nội bộ và đa dạng loại hình như học tập trung, học ngoài giờ ….

-      Tạo nguồn kinh phí năm 2011 khoảng 400 đến 500 triệu đồng.

3.5. Chiến lược Marketing:

-      Xây dựng chiến lược Marketing năm 2011 với trọng tâm quảng bá hình ảnh thương hiệu nhằm nâng cao vị thế thương hiệu Sotrans trong ngành dịch vụ logistics.

-      Phát triển công tác truyền thông thương hiệu ra các kênh đại chúng song song với việc quảng bá trên các kênh chuyên ngành.

-      Ứng dụng kỹ thuật mới trong công tác marketing như: Online Marketing, Email Marketing…

3.6. Chiến lược thị trường, sản phẩm:

  • Dịch vụ Kho vận-giao nhận:

-      Tăng cường hợp tác quản lý kinh doanh kho hàng với các đơn vị có nhà xưởng nhưng không có chuyên môn, kinh nghiệm khai thác, kinh doanh kho bãi; Xây dựng hệ thống quy trình quản lý kho tiên tiến theo chất lượng ISO; Bảo đảm chất lượng dịch vụ đúng quy trình chuẩn đã công bố hoặc đã giới thiệu, gửi thư mời chào đến khách hàng.

-      Tập trung nghiên cứu, phân tích thị trường, nhu cầu khách hàng để cung cấp đến khách hàng những sản phẩm dịch vụ mới được tích hợp cao hơn đem lại giá trị gia tăng cao, thỏa mãn mong muốn của khách hàng.

-      Duy trì tốt khách hàng hiện hữu và phát triển thêm khách hàng mới. Tập trung vào các mặt hàng có lợi thế hướng đến chuyên môn hóa hoạt động giao nhận.

-      Tiếp tục hợp tác chặt chẽ với các hãng máy bay, hãng tàu, các nhà thầu phụ để có giá cạnh tranh tốt, củng cố và phát triển hệ thống đại lý quốc tế, đặc biệt chú trọng một số thị trường lớn như Mỹ, EU, Trung Quốc, Nhật Bản và thị trường mới nổi như Ấn Độ, Nam Phi…

  • Dịch vụ Cảng thông quan nội địa (ICD):

-      Tăng cường hợp tác chặt chẽ với các cảng, hãng tàu để đảm bảo nền tảng cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

-      Phát triển mạnh công tác sales các chủ hàng nhằm thu hút lượng hàng xuất, nhập qua ICD, tăng dịch vụ đóng/rút hàng hóa container trong bãi.

-      Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ trên cơ sở xây dựng các qui trình chặt chẽ nhưng linh động, quản lý tốt các hoạt động thuê ngoài nhằm mang đến cho khách hàng dịch vụ chuyên nghiệp, tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng.

-      Phối hợp tốt với hải quan giải quyết thỏa đáng mọi yêu cầu của khách hàng.

  • Kinh doanh xăng dầu:

-      Tổ chức tốt bán lẻ xăng dầu tại cửa hàng đồng thời hợp tác chặt chẽ với các đơn vị nhập khẩu đầu mối đã ký hợp đồng đại lý để có thông tin sớm về các đợt điều chỉnh giá.

-      Phát triển hệ thống đại lý phân phối dầu nhớt tại các tỉnh, thành phố thông qua các hợp đồng dài hạn với các đơn vị kinh doanh chuyên nghiệp. Xây dựng quy trình ưu đãi, thưởng khách hàng ký hợp đồng mua xăng dầu, dầu nhớt với số lượng lớn, thanh toán ngay khi nhận hàng.

3.7. Các giải pháp khác:

-      Xây dựng hệ thống quy trình quản lý kho theo tiêu chuẩn ISO.

-      Bán (chuyển nhượng) tài sản và quyền sử dụng đất tại Đà Lạt (diện tích đất 800m2) để tập trung vốn kinh doanh lĩnh vực khác hiệu quả hơn.

 

IV. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH NĂM 2011:

STT

Các chỉ tiêu

ĐVT

KH Năm 2011

1

Vốn điều lệ

Đồng

83,518,570,000

2

Tổng doanh thu

Đồng

630,000,000,000

3

Doanh thu thuần

Đồng

630,000,000,000

4

Tổng chi phí

Đồng

597,000,000,000

5

Lợi nhuận trước thuế

Đồng

33,000,000,000

6

Thuế thu nhập doanh nghiệp

Đồng

8,250,000,000

7

Lợi nhuận sau thuế

Đồng

24,750,000,000

8

Phân phối lợi nhuận sau thuế (A)

Đồng

24,750,000,000

 

- Quỹ dự phòng tài chính=10%(A -cổ tức)

Đồng

804,628,600

 

- Trả cổ tức:

Đồng

 

 

+ Tỷ lệ cổ tức/mệnh giá

%

20

 

+ Số tiền trả cổ tức

Đồng

16,703,714,000

 

- Quỹ khen thưởng, phúc lợi = 30% (A-cổ tức) <= 10%LNTT

Đồng

2,413,885,800

 

- Thưởng Ban điều hành công ty

 

 

 

+ Hoàn thành kế hoạch lợi nhuận = 3%(A - cổ tức)

Đồng

241,388,580

 

+ Vượt lợi nhuận = 20%(LNTT thực hiện - LNTT kế hoạch - Thu nhập từ thanh lý, chuyển nhượng tài sản, bất động sản)

Đồng

 

 

- Thù lao HĐQT, BKS

Đồng

495,000,000

 

+ Thù lao HĐQT = 1,5%A

Đồng

371,250,000

 

+ Thù lao BKS = 0,5%A

Đồng

123,750,000

 

- Trích quỹ xã hội từ thiện

Đồng

200,000,000

 

- Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ (5% A)

Đồng

1,237,500,000

 

- Lợi nhuận sau thuế còn lại bổ sung quỹ đầu tư phát triển

Đồng

2,653,883,020

9

Số lao động bình quân

Người

420

10

Tổng quỹ lương được trích = 59%(Tổng thu - chi phí trước lương)

Đồng

47,487,804,878


V.
HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ KẾT LUẬN:

5.1. Chỉ tiêu cơ bản:

-      Tổng doanh thu:                     630 tỷ đồng.

-      Lợi nhuận trước thuế:              33 tỷ đồng.

-      Lợi nhuận sau thuế:           24,75 tỷ đồng.

-      Tổng tài sản:                           170 tỷ đồng.

-      Vốn chủ sở hữu:                     118 tỷ đồng.

-      Vốn điều lệ:                        83,518 tỷ đồng.

-      Lao động bình quân:              420 người.

-      Quỹ lương:                             Bằng 59% (Tổng doanh thu - Chi phí trước lương).

-      Bình quân lương tháng/1 lao động >= 7,727 triệu đồng.

5.2. Chỉ tiêu hiệu quả:

-      Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản:                  14,55 %

-      Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng doanh thu:              3,92 %

-      Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu:            20,97 %

-      Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn điều lệ:                    29,63 %

-      Lãi cơ bản/Cổ phiếu:                                              2.963 đồng.

5.3. Kết luận:

Kế hoạch Sản xuất Kinh doanh năm 2011 được trình bày trên cơ sở thực hiện năm 2010 kết hợp các yếu tố về môi trường kinh doanh và thực tế tăng trưởng các ngành nghề kinh doanh của công ty. Do đặc điểm ngành nghề dịch vụ logistics có liên hệ chặt chẽ với hoạt động xuất nhập khẩu nên một số chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2011 có thể phải điều chỉnh giảm nếu đầu tư và xuất nhập khẩu giảm.

Đề nghị Quý Cổ đông biểu quyết thông qua.

 

TM. BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY

         TỔNG GIÁM ĐỐC

                (Đã ký)

        ĐẶNG VŨ THÀNH

 

Nơi nhận:

-    Cổ đông.

-    Lưu VT-TH.

 

 


Các bài viết trước:
Các bài viết mới hơn: